a scuola di problemi

maggio 21, 2017

Spesso impegniamo tutte le nostre risorse mentali per cercare di risolvere un problema, senza renderci conto che ancora prima di poter risolvere un problema, esso va DEFINITO, cioè va ANALIZZATO, COMPRESO e DELINEATO all’interno delle sue specifiche connessioni che ha con i diversi ambiti della nostra vita. Non è raro infatti trovare persone che si impegnano a risolvere problemi sbagliati, cioè problemi le cui soluzioni non risolvono la loro vera questione, proprio perché il VERO PROBLEMA non era stato compreso bene.Quanti conoscono un metodo con cui porre correttamente il problema, definirlo, e ristrutturarlo? Un tipico metodo d’approccio organizzativo e gestionale, nella comprensione e soluzione dei problemi, è rappresentato dalla metodologia basata sul processo del «problem setting». Il problem setting è un processo teorico e pratico che serve a trasformare un disagio in un problema ovvero in una questione ben definita. Il problem setting precede il “problem solving”, che trasforma invece il problema ben definito in un progetto da gestire secondo le tecniche del project management. Il problem setting risponde alla domanda: che cosa fare? Il problem solving risponde alla domanda: come fare? Ma quando si deve ricorre al problem setting? Quando le cose vanno male? No! perché il problema è già emerso (tuttavia ciò che è emerso potrebbe essere il sintomo, non la causa). Quando le cose vanno bene, perché porsi problemi? (tuttavia questo è ciò che normalmente fa o dovrebbe fare il manager e il ricercatore eccellente). Prima del problema c’è la percezione di un disagio, di una carenza. C’è un bisogno da soddisfare, in altre parole, c’è uno stato ansioso di fronte a minacce indefinite quand’anche la rapida mutazione del mercato, l’evoluzione della domanda e l’azione della concorrenza non rappresentassero, di per sè, delle minacce quotidianamente percepite dall’impresa. Il problem setting ci aiuta ad affrontare il disagio, a individuare il bisogno, a passare dallo stato ansioso alla visione chiara del problema da risolvere. Le situazioni problematiche possono derivare da cause che riguardano la propria organizzazione: introduzione di nuove tecnologie, innovazioni nei processi produttivi, concorrenza, comunicazione interna, ecc. Ogni manager pratica tutti i giorni il problem setting; l’impresa moderna, orientata al problema e alle conoscenze, diventa «learning organization» cioè impresa che genera conoscenze e che è sempre pronta a mettersi in discussione, ad ascoltare e a cambiare, anticipando ove e quanto più possibile la domanda del mercato e l’azione della concorrenza e con ciò a mettere in discussione e a rivedere continuamente la propria organizzazione interna. Il problem setting si applica con risultati positivi a qualsiasi attività, in ogni tipo di organizzazione, dal lavoro personale ai grandi progetti che impegnano parecchie imprese per un lungo periodo. In modo più ampio la metodologia di gestione può essere così descritta brevemente:

Fase 1:

• problem finding: rendersi conto del disagio;

• problem setting: definire il problema;

• problem analysis: scomporre il problema principale in problemi secondari.

Fase 2:

• problem solving: eliminare le cause;

• decision making: decidere come agire;

• decision taking: passare all’azione.

Ma come si può procedere in modo corretto nell’implementazione quotidiana di questa metodologia? Dove e come acquisire le informazioni e i dati che possano mettere in condizione l’impresa di auto-comprendere e apprendere in tempo reale le necessità del cambiamento o della revisione di alcuni processi o del proprio posizionamento di mercato? È tramite il corretto reperimento e gestione delle informazioni che il processo di riorganizzazione può ottenere il suo massimo scopo di efficienza. Parte del processo fondamentale e prioritaria è costituito dunque dal knowledge management. Il knowledge management gode ormai di una fama internazionale ed è al centro delle attività di molte aziende, anche se una vera e propria definizione è ben lontana dall’essere data. È infatti la stessa natura del knowledge management a renderne difficile una formalizzazione efficace. Un punto d’inizio per cercare di spiegare in cosa consiste questa nuova disciplina può essere una delle definizioni date da Karl Wiig in LIEBOWITZ (1999): «Il knowledge management è la sistematica, esplicita e deliberata organizzazione, applicazione e rinnovamento della conoscenza interna di un azienda al fine di massimizzarne l’efficacia della base conoscitiva e i relativi benefici».  Nella realtà dei fatti quello che il knowledge management si pone come obiettivo è rendere esplicita, e quindi fruibile ai più, la conoscenza tacita ed implicita che ogni figura professionale all’interno dell’azienda ha maturato con il suo lavoro, affinché l’impresa ne tragga un vantaggio economico. Il concetto di conoscenza, nonostante la sua intangibilità, è stato al centro di molte ricerche che hanno portato a diverse formalizzazioni dei suoi concetti. Se infatti consideriamo la conoscenza dal punto di vista dell’accessibilità possiamo arrivare a queste tre definizioni:

• implicita: accessibile attraverso alcuni quesiti e colloqui mirati, ma deve prima
essere individuata e in seguito comunicata;

• esplicita: accessibile prontamente, ad esempio documentata e organizzata con gli strumenti adatti;

•tacita: indirettamente accessibile e con difficoltà solo attraverso la formalizzazione della conoscenza e l’analisi delle abitudini.

A questo primo punto di vista è però necessario affiancarne un altro per riuscire a focalizzare al meglio il problema. In particolare è bene osservare la conoscenza dal punto di vista della sua organizzazione gerarchica. Si tratta, in buona sostanza, di trasformare capitali intangibili, come quello intellettuale, in beni e servizi per i quali la gente sarebbe disposta a pagare, inventando un modo per la valutazione di qualunque valore aggiunto ai dati e all’informazione. Ma nell’era dell’informazione siamo già abituati alla ricerca del valore aggiunto resa concreto nel generalizzato accumulo di informazioni. Ciò che si propone il knowledge management è invece una razionalizzazione di questo processo, una maggiore attenzione ai meccanismi cognitivi e alla centralità della risorsa umana.Il knowledge management si configura certamente come uno strumento per accrescere le capacità di un’azienda, ma più spesso diventa anche una filosofia lavorativa. Lo svolgere le attività da lui previste permette la diffusione di un senso di collaborazione e condivisione delle informazioni senza le quali anche gli strumenti utilizzati risulterebbero inutili. Alcuni consigli:

-Individua con chiarezza il problema e confrontati con l’eventuale gruppo di lavoro e/o il tuo referente sulla sua definizione.
-Valuta il grado di priorità e di urgenza del problema.
-Analizza i fatti e i dati disponibili per decidere con facilità collegamenti, analogie e differenze utili per individuare cause e soluzioni.
-Prendi in considerazione possibili soluzioni alternative, individuando spunti originali e innovativi.
-Cerca soluzioni e realizza risposte creative quando non è possibile seguire strade già tracciate.
-Risolvi il problema, anche in autonomia se necessario, implementando la soluzione più adatta per la persona e per l’organizzazione.

Non puoi risolvere un problema con lo stesso tipo di pensiero che hai usato per crearlo
(A. Einstein)

A presto.

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